¿Qué puede hacer mi empresa para mejorar la facturación, conseguir nuevos clientes y  aumentar la base de negocio con los clientes que hoy tenemos? ¿Por qué las empresas pierden a sus clientes? Esas son sólo algunas de las grandes preguntas que se hacen –a veces hasta la obsesión– los empresarios y para las cuales no encuentran respuestas satisfactorias. Quizá porque no hay soluciones que resulten válidas por igual para todas las empresas ni para los diferentes sectores o campos de actividad. Y la peculiar industria del deporte, con sus estructuras cada día más profesionales, tampoco escapa a la encrucijada.

Cosino Chiesa, profesor del IESE (la escuela de negocios de la Universidad de Navarra), realizó a finales del siglo pasado un estudio con empresas españolas de muy diversos sectores (seguramente no del deportivo), al que me quiero referir de pasada porque algunas de sus conclusiones creo que siguen siendo de enorme interés. Aseguraba el profesor Chiesa que son varias las razones por las que las empresas pierden clientes: porque se mueren (1%), cambian de domicilio (3%), cambian de actividad (5,6%), se los quita la competencia (9%), reciben un mal servicio (14%) y –la más importante– por falta de atención de sus proveedores (68%). A mi juicio, esta última razón representa un problema alarmante cuando parece, a priori, el más fácil de solucionar.

Existe un ‘dogma’ del Marketing –de la gestión, por tanto– según el cual es más fácil, y más importante, retener a un cliente que captar a uno nuevo. Entonces, ¿por qué las empresas ponen su mayor empeño en captar nuevos clientes –lo más difícil– en vez de dedicarse a conservar a los clientes que ya tienen y en sacar de ellos el máximo partido posible? Afortunadamente, creo que esa pregunta se la han hecho ya (¡por fin!) los clubes deportivos profesionales y que por eso están poniendo el foco de su marketing, ayudados por la globalización y las nuevas tecnologías, en fidelizar al máximo a sus seguidores actuales (y ‘exprimirles’ mejor),  además de ir encontrando nuevos fans en cualquier parte del mundo. De ese modo, su negocio será cada día más rentable y sostenible.

Hay otro dogma que también se ignora en muchas ocasiones. Bastantes más empresas de las que podemos imaginar se olvidan de que sus ingresos –todos– proceden de los clientes y no de los productos y/o servicios, como nos hace creer a veces la publicidad. En el mundo de las empresas deportivas sucede también aunque no lo parezca a primera vista. Porque en el fondo, siempre están los clientes.

En su origen, los clubes eran de sus socios, que garantizaban el sostenimiento de la entidad con sus cuotas y otros ingresos por venta de localidades y por la explotación de la imagen de los clubes (en este caso, en porcentajes muy exiguos). Eso cambió drásticamente con la llegada de la televisión y de los ingresos por derechos de emisión de partidos; durante muchos años a estos ingresos se les llamó ‘atípicos’ y, como tales, eran minoritarios en el presupuesto (no llegaban al 15%). Y el último gran cambio en la estructura de ingresos lo ha representado la mercadotecnia, hasta el punto de que los grandes clubes de fútbol –los más representativos, por estar más profesionalizados– se reparten hoy a tercios más o menos equiparables.

Muy pocos clubes son hoy de sus socios; son entidades privadas, propiedad de magnates o empresarios que las gestionan como cualquier otra empresa privada, en busca de beneficios económicos. Un aspecto que suele alejarles de sus masas sociales, a las que a menudo tienen en contra, cuando no gana su equipo. Sin embargo, al mismo tiempo, necesitan a esas grandes masas de seguidores (allá donde estén), porque son los fans de cada equipo –cuantos más, mejor- los únicos que pueden sostener el tinglado.

¿Entonces qué hacen ahora los clubes para aumentar sus ingresos? Por una parte, están utilizando técnicas de marketing moderno; aprovechan las opciones que ofrecen las nuevas tecnologías y tratan de captar nuevos fans por todo el globo. Por otra, están aplicando estrategias de ‘venta cruzada’ (cross-selling), una técnica de gestión empresarial que busca incrementar al máximo el valor de sus clientes actuales (socios, seguidores y aficionados, en este caso). Y en cualquiera de las dos líneas de trabajo, el objetivo final es fidelizarlos (cuanto más, mejor).

Vaya por delante que para elaborar este post me ha inspirado, entre otras fuentes consultadas, en el artículo ‘From Match Day To Every Day, How Teams Try To Engage Fans At Every Opportunity’ (http://www.sporttechie.com/2016/08/31/industryinsights/from-match-day-to-every-day-how-teams-try-to-engage-fans-at-every-opportunity/), publicado por la revista Sport Techie en en su edición de agosto. Sus autores analizan las últimas tendencias de la industria estadounidense, que marcha bastante por delante –como bien sabemos- en la maduración de su industria deportiva. Pero citan a clubes europeos (Manchester y City) y españoles (Real Madrid y Barça), dando por hecho que en este lado del mundo también progresando rápido.

“Para muchos de los clubes deportivos más modernos, hasta ahora el reto ha consistido en captar a sus masas de aficionados y tratar de mejorar su experiencia mientras se encuentran en el estadio el día de un partido. Sin embargo, mientras la mayoría de esos clubes van encontrando sus propios caminos, el nuevo campo de batalla de la fidelización de fans son los días entre partidos”, recuerdan en el primer párrafo. En su opinión, estos clubes están dando forma ahora a una estrategia integral hacia sus fans, encaminada a conseguir que esa interacción sea posible “todos los días”. Y muchos de esos clubes están siguiendo una filosofía ‘holística’; es decir, están enfocando hacia cada grupo de fans y sus necesidades o gustos concretos, sin llegar a verlos –ni actuar– como si fuera un todo. Al final, ese ‘todo’ resultaría del sumatorio de los diferentes éxitos parciales. Las acciones que se realizan, responden a cuatro líneas de trabajo con sus aficionados:

  • Aficionados ‘de acogida’.- Los días de ‘no partido’ proporcionan oportunidades para recibir a los fans de acogida (circunstanciales), haciéndoles sentir parte del club, y ofreciéndoles una experiencia íntima. Los tours por los estadios, o las visitas a sus museos, pueden ser un buen ejemplo, pero no el único.
  • Conectar a los fans.- Los fans son ‘tribales’ y quieren sentirse conectados con otros aficionados, así como con el propio club. Facilitar estas conexiones es fundamental para una estrategia de fidelización de fans, a todas horas y todos los días. Un ejemplo clásico en este sentido lo constituye la alianza estratégica firmada por el Liverpool FC (LFC) con Skype, cuya plataforma está ayudando al club a conectar a los fans, entre sí, a través de la cuenta de Skype “LFC official”. También se refieren los autores a la introducción de nuevas tecnologías como la realidad virtual, la realidad aumentada o el video 360º.
  • Acercar a los fans a la acción en vivo.- Implicar a los aficionados que no están en el estadio el día de partido es un desafío para la mayoría de clubes. Estos están siendo más creativos en todo lo relativo al desarrollo de contenidos, como por ejemplo poner cámaras en el túnel de vestuarios durante la transmisión de partidos o utilizar cámaras GoPro para ofrecer planos subjetivos hasta ahora inéditos.
  • Mejorar las experiencias en vivo.- Hasta ahora, la experiencia en vivo [partidos, actos públicos, entrenamientos] es la auténtica base de la propuesta de valor para los clubes. Ver el vacío en una grada es ‘plomo en las alas’ para los jugadores y proyecta una atmósfera ‘plana’ que perciben los espectadores en casa. Por lo tanto, que ese vacío no se produzca debe seguir siendo la piedra angular de las actividades de compromiso de los clubes con sus fans.

En todas estas líneas de trabajo cada día resulta más fundamental que los clubes dispongan de potentes plataformas digitales integradas en las que los aficionados puedan actuar los 365 días al año y sus actividades de participación estén abiertas (operativas) a todas horas. Las mejores plataformas integran actividades en las cuatro estrategias descritas. Los autores citan en este sentido el buen ejemplo de la plataforma del Real Madrid, que permite ofrecer repeticiones desde múltiples ángulos, mejorar la experiencia in situ con estadísticas del juego en tiempo real, ver imágenes desde el túnel de vestuarios o permitir acceso directo a la tienda oficial (hosting fans).
Prometo volver a este asunto, con más detalle. Es probable que la tecnología siga dando forma al futuro de la interacción de los clubes con sus fans, pues me parece que es donde radica a su vez el futuro de los clubes. Y, para ello, los clubes tendrán que reflexionar mucho y hacerlo muy bien…

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